Do zero ao exit: as lições que Lucas Torres aprendeu ao criar, escalar e vender o NAV para a ARCO Educação

k12 Mai 06, 2021

Lucas Torres é o empreendedor meio professor pardal que, apesar de ter sofrido em sistemas educacionais conteudistas e muito teóricos, resolveu não só inovar na educação, mas criar uma "Educação para Inovação". Ele é Engenheiro Mecatrônico e mestrando em Educação pela USP, tem 30 anos e nasceu em Borborema, no interior de SP.

Neste texto, ele conta como foi ser Co-Fundador e CEO do Nave a Vela (NAV) de sua fundação em 2014 até a venda para a ARCO Educação em 2020. Uma jornada de 6 anos que impactou, junto a uma equipe de 100+ pessoas, mais de 120 escolas e 50 mil alunos. Os aprendizados e resultados abaixo foram construídos a muitas mãos, com os sócios Miguel Chaves, Diogo Dutra e Leandro Dias e com muitos navegantes que colocaram muita energia e coração para transformar algo na educação básica.

10 lições aprendidas por um empreendedor em educação

1-Faça o que não escala: consultoria com escolas no início pode te ajudar a direcionar seu produto

Lucas e seus sócios, que empreendiam uma Venture Builder de inovação chamada CAOS Focado, iniciaram em 2014 uma consultoria com o Colégio Porto Seguro, uma renomada escola de São Paulo. O projeto iria trazer conceitos de design thinking, resolução de problemas e prototipação para jovens do ensino médio em parceria com o D-Lab/MIT. Eles passaram mais de 1 ano dando aula para os alunos, ensinando-os, por meio de imersões em contextos de vulnerabilidade social, a entender problemas e criar projetos para endereçá-los.

  • "Eu quero vir pra escola só para a aula de inovação social" Aluno do piloto
  • "Eu estou gastando uma grana para ensinar design thinking para meus colaboradores, e minha filha está aprendendo aqui na escola, isso é transformador" Mãe de um dos alunos, diretora de uma multinacional de tecnologia

Os feedbacks acima mostram alguns dos resultados do projeto, que demandou bastante experimentação e, claro, algumas frustrações. Lucas, um engenheiro com 25 anos de idade à época, também deu aula para alunos, ajudou a escrever os planos de aula e aprendeu bastante com outros professores.

Além disso, o período foi essencial para eles entenderem a dinâmica das escolas: como criar uma relação transparente com os gestores, entender o que os pais valorizavam e engajar os alunos ao longo do ano escolar. Ao final de 2014, os sócios viram a oportunidade de produtizar o projeto para outras escolas por meio de cursos extra-curriculares Maker.

Na prática: Faça projetos com 1 ou poucas escolas no início e esteja presente no dia-a-dia para co-construir com elas. Não se preocupe em ser escalável, o objetivo não é esse no momento - é entender muito do contexto e encontrar as alavancas de geração de valor para seu cliente.

2-Busque escolas de ponta no início: elas vão ajudar no desenvolvimento de produto, mas exigirão customização

O NAV começou com uma das escolas referência de São Paulo, o Colégio Porto Seguro. Isso possibilitou aos sócios acesso a educadores de alto nível para discutirem, aprenderem e evoluírem rapidamente.

Importante dizer que, na equipe inicial do NAV, não havia nenhum pedagogo e isso os obrigou a buscar feedbacks rápidos e trazer as escolas como co-criadoras. Inclusive ao contar para uma diretora, eles ouviram um "ainda bem que não, vocês talvez não teriam chegado até aqui se tivessem". Absolutamente isso não quer dizer que não ter pedagogos é uma vantagem, mas que a inovação nas escolas acontece com múltiplos olhares, desde que bem contextualizada ao chão da sala de aula.

Do Porto Seguro, o NAV conseguiu expandir depois para Escola Viva, Vera Cruz, Santa Cruz, Escola Eleva, Magno e muitas outras escolas de ponta. Isso tudo por conta das boas referências de cada uma anterior, já que os gestores dessas escolas buscam referências entre si, o que facilitou bastante o processo de vendas do NAV à época. Nessa fase, a equipe aprendeu sobre todas séries, já que a solução expandiu do Ensino Médio para os Anos Iniciais.

Na prática: busque não só early adopters que te tragam feedbacks valiosos, mas que te ajudem no seu salto de fé em busca de novos clientes por meio da força da marca e recomendações.

3-Pivote, pivote, pivote: seu diferencial é a velocidade. Se você enxergar uma solução tangencial e melhor que a sua, pule

Finalmente, havia uma solução de Educação para Inovação no mercado e ela estava sendo implementada em algumas das melhores escolas do país. Ótimo, não? Pelo contrário. Uma solução extra-curricular foi difícil parar em pé, principalmente por:

  • As escolas não queriam adquirir os materiais físicos e ferramentas utilizados, gerando uma super operação de ida e vinda de material com a equipe de professores
  • Pais não valorizavam tanto o extracurricular, já que pagavam a mensalidade, gerando também uma volatilidade grande de adesão ao longo do ano
  • Pouco impacto na cultura escolar, já que somente uma porcentagem adotava
  • Operação com alta complexidade por conta de horários, professores alocados do NAV e baixa escalabilidade

Os sócios viram isso ao final de 2016 e, depois de experimentar alguns projetos com modelos diferentes, resolveram pivotar. Ele e equipe viram que o impacto educacional e financeiro estava nas soluções para o currículo escolar, e não extracurriculares ou de apenas formação de professores. O que fizeram? Mudaram totalmente. O comercial, à época conduzido pelos sócios, focou nas soluções curriculares, apoiados por um MVP recém-criado, em um processo de afinar discurso, precificação e formato de entrega a cada reunião; até fecharem cerca de 05 contratos e validarem aderência na tese curricular. Inclusive tiveram que dizer aos que já eram clientes: "não vamos ter mais essa solução, temos uma nova e vocês têm uma condição especial para mudar".

Sim, aquelas mesmas escolas que haviam dado uma chance a eles e que, portanto, alguns empreendedores podem pensar que é melhor manter as coisas como estão. Mas o aprendizado é: não tenha medo da mudança e, em algum momento, o foco se torna o maior ativo. Lucas fez tudo da forma mais profissional e relacional possível e não ficou nenhum problema com as escolas. Algumas adotaram a nova solução, outras não. Em retrospectiva, esse salto de fé e super foco no novo modelo, depois de um período de experimentação, se mostrou como divisor entre a descontinuidade da empresa e a escala que viria nos anos seguintes.

Na prática: confie no feedback do mercado e seja rápido ao mudar as coisas internamente. E lembre-se: você vai tão longe quanto sua reputação permitir, então faça as mudanças da melhor forma com seus clientes atuais.

4-Adote o Design Comercial: não tenha medo do mercado. Pelo contrário, busque agressivamente feedback e lembre-se que sua solução é válida somente se alguém fecha o contrato

Uma parte essencial da cultura do NAV, desde o início, foi uma veia comercial forte. Para os primeiros anos da startup, Lucas chama esse processo de "Design Comercial", que é justamente o processo de usar as reuniões comerciais para rapidamente iterar proposta de valor, produto, forma de comercialização, atualizar pitch e pegar feedback constantemente para todo o time. Vendas abastece todo o restante da empresa com aprendizados de mercado e feedback, justamente porque não vale uma solução super inovadora que não consegue ter vazão.

  • "Não se preocupe com a máquina de vendas no início. Na verdade, corra disso. Você como Founder precisa estar nas reuniões, falar com os clientes, pegar feedback e liderar as mudanças que vem disso internamente. Não dá para terceirizar este processo, ele é crítico." diz Lucas

Indo além, esse driver comercial foi importante para o NAV pois eles estavam no bootstrap. O time não captou dinheiro de Venture Capital em sua jornada, então todo o crescimento estava atrelado aos contratos vendidos. Essa privação de recursos, trouxe um foco muito grande no que realmente vendia.

No início, Lucas falava com 40 escolas para fechar 5, focando principalmente em São Paulo. Quando tinha 3 reuniões comerciais por semana já ficava feliz. Com o modelo de escala, a máquina de vendas foi sendo construída, a partir dos aprendizados qualitativos dessa fase inicial e experimental de vendas.

Na prática: Construa o que as pessoas querem. De nada adianta uma inovação educacional super complexa, se ela não tem vazão comercial. Traga o comercial e o time de produto para colaborarem recorrentemente.

5-Não subestime relacionamentos: o mercado de educação é extremamente relacional e pessoal. Você precisa construir confiança

Escolas são uma comunidade formada por pais, alunos, professores, coordenadores e pessoas do entorno. Essa comunidade está toda voltada ao futuro pessoal e profissional de crianças e jovens. Isso, por mais óbvio que possa parecer, é importante. Você, founder, precisa estar disposto a  ter uma ótima habilidade de se conectar com essas pessoas de forma aberta e transparente. Mais do que isso, elas precisam gostar e acreditar em você.

O NAV, desde o início, teve uma relação extremamente aberta com as primeiras escolas parceiras. E isso veio por uma necessidade: 3 engenheiros co-fundadores de uma empresa de educação implementando sua solução em escolas de ponta com pedagogos renomados. Eles só iriam aprender se realmente pudessem ser vulneráveis com essas escolas e foi isso que fez o NAV acelerar seu aprendizado, conquistando proximidade com essas pessoas sobretudo pela genuidade do propósito e disposição em gastar energia construindo relacionamentos verdadeiros. Desse princípio, veio depois o posicionamento de marca, design de experiências em eventos e formato de abordagem comercial e de atendimento.

Indo além, conheça seu mercado e a cabeça do seu comprador. Os gestores escolares vão comprar se puderem confiar em você e souberem que você tem empatia com eles. Aliás, sobretudo se você endereçar uma questão pedagógica e tiver um ticket relevante, gestores não estão buscando produtos - estão buscando parceiros para construir uma transformação de longo prazo em alunos que eles conhecem pelo nome. Como o seu desafio não é só o primeiro contrato, mas a renovação nos próximos anos e uma boa reputação no mercado, foque em criar relações boas e verdadeiras com seus parceiros.

Na prática: Vender para escolas é, antes de mais nada, construção de um relacionamento.  Os sistemas de ensino são fortes pois entendem isso muito bem e você, founder de EdTech, também precisa.

6-Você não precisa inovar em tudo: No NAV, isso significou não inovar no modelo de negócio para poder inovar no produto

O propósito do NAV sempre foi transformar a educação por meio de sua visão de "Educação para Inovação". Isso significava influenciar professores, currículo, pais, alunos e toda a comunidade escolar. Esta é uma tarefa difícil e, somando aí a necessidade de encontrar um modelo de distribuição e de negócios que sustente seu negócio, em um ritmo que equilibre qualidade e escala, produto e atendimento, fica quase impossível.

É por isso que a escolha do NAV - direcionada muito mais por teste e erro - foi focar na inovação do produto e encaixar o processo de venda ao modelo de compra que as escolas estavam acostumadas.

Na prática, isso significou encaixar o produto do NAV na lista de materiais que as escolas passam para os pais, em um modelo de "sistema de ensino complementar". Essa é uma lista não-obrigatória mas que, na prática, a maioria dos pais acabam comprando. Ter os materiais do NAV pagos pelos pais de forma anual possibilitou que a empresa se encaixasse a um hábito já existente. E, para tornar esse hábito ainda mais fácil, a decisão do NAV foi criar um material didático físico, algo concreto que os pais pudessem ver na mochila do filho, na mesa da sala, jogado pela casa.

Em retrospectiva, Lucas chuta que criariam agora algo 100% digital, facilitando a operação e a própria experiência pedagógica. Mas difícil dizer - em 2018, foi importante a decisão, entendendo que os pais estavam pouco acostumados a materiais digitais e carregavam a percepção de qualidade atrelada a um "livro"; e priorizaram não gerar atrito na adoção acelerada.

Na prática: Saiba onde você vai inovar. Conheça o processo de compras e as relações envolvidas entre gestores e pais. É melhor simplificar o modelo de negócios para que sua inovação de produto possa realmente causar o impacto que você quer.

7-Abrace a vulnerabilidade: busque outros founders que vão responder suas mensagens de WhatsApp na madrugada e te ajudar

Lucas tinha pouca experiência de gestão quando se tornou CEO. O crescimento acelerado do NAV (2 a 3x por ano) gerou bastante auto-cobrança e um ritmo de trabalho insustentável a longo prazo. No entanto, alguns fatores o ajudaram na jornada.

Primeiro, empreenda em algo que você acredite. O propósito vai ser essencial para manter a resiliência durante as porradas do dia-a-dia - que vão ser inúmeras.

Segundo, crie uma cultura colaborativa com baixa hierarquização. Isso vai permitir que você levante a mão em momentos difíceis e que sempre haja alguém para te ajudar, ouvir ou discutir sobre um determinado problema.

Terceiro, se cerque de gente muito boa e aberta. Além dos sócios e principais pessoas da equipe, procure também programas mais profissionais que o ajudem em seu desenvolvimento. Um dos maiores elogios do Lucas foi para o Quintessa, programa de aceleração de startups de impacto, que ajudou o NAV a se profissionalizar em relação a contratação, RH, processos internos e cultura. O programa é pago para startups, mas ajudou o NAV em sua fase de tração e colocou Lucas em contato com executivos do mercado que o mentorou durante toda a jornada.

Outro programa impactante foi o Scale Up da Endeavor, sobretudo por ajudá-lo a ter acesso a outros empreendedores que estavam no mesmo estágio, para trocar aprendizados, desabafos e inspiração. Lembre-se, o desafio não é como criar uma estratégia matadora em um super insight, mas tomar inúmeras decisões de dia-a-dia que se acumulam de reunião em reunião e que exigem assertividade e velocidade, tais como:

  • Quanto eu dou de vesting para um novo diretor?
  • Contratei alguém que eu tinha altas expectativas e não está rolando. Demito, mudo de posição ou espero mais?
  • Tenho uma negociação dando churn e, se o cliente sair, a empresa vai quase morrer. O que eu faço?
Na prática: Procure programas estruturados para te ajudar como empreendedor, mas lembre-se de se cercar de excelentes parceiros e outros empreendedores que estão passando pelos mesmos problemas. Essa empatia e proximidade vai te permitir encontrar respostas para perguntas difíceis e se manter inteiro durante a jornada.

8-Faça bootstrap até onde der: mas cuidado para não restringir a capacidade de atrair talentos mais seniores

O crescimento do NAV, em produto, equipe e processos, sempre esteve diretamente ligado à quantidade de contratos e receita fechados com escolas, uma vez que a empresa não levantou dinheiro de Venture Capital (VC). Durante o ciclo da empresa, houve um momento de empréstimos com pessoas próximas e, já mais adiante, um investimento da própria ARCO logo antes da venda total.

Essa trajetória gerou uma questão cultural importante: ao não ter investimento externo, o NAV precisou desde o início ter um driver enorme em relação à aderência do produto no mercado, e sua tração comercial. Todo o futuro da empresa dependia da conversão de escolas a cada ano e isso foi um grande trunfo para iterar rapidamente e entregar não só o que era inovador pedagogicamente, mas o que era vendável e gerava valor no dia a dia das escolas parceiras.

A contrapartida, claro, foi não ter dinheiro "sobrando" para investir em talentos mais seniores de mercado ou projetos mais ousados. Quanto ao time, os próprios co-fundadores tinham pouca experiência no início, o que acarretou uma grande curva de aprendizagem para todos, mas permitiu muitas trajetórias de desenvolvimento acelerado dos talentos de casa. No fim, um conselho forte do Lucas é o meio do caminho - "mesclar talentos juniors que carregam cultura e que estão super motivados, com alguns mais seniores que conseguem trazer experiência de mercado e uma maior profissionalização."

Quanto à funding, recursos externos são excelentes, mas apenas no momento certo - eles não podem acelerar direções ainda não provadas ou desviar a atenção dos founders de, acima de tudo, validar aderência da proposta de valor e encontrar, qualitativamente, as alavancas para crescer com qualidade e de forma sustentável.

Na prática: Toque sua EdTech no bootstrap, o máximo possível. Inicie sua ideia de forma conservadora financeiramente para focar realmente no que o mercado quer e pode comprar. Isso vai te deixar com o pé no chão desde o dia 1.

9-Dobre seus esforços na cultura desde o dia 1: criar um ambiente colaborativo, inovador e com extrema autonomia é a diferença entre construir algo maior que você ou não

Holocracia, OKR, gestão horizontal, reuniões expandidas de decisão e muitas outras práticas de gestão. Lucas e seus co-fundadores testaram muita coisa ao longo da história do NAV. Sempre com o intuito de dar visibilidade do todo e empoderar pessoas para tomadas de decisão ágeis, promovendo relacionamentos de confiança, eles catalisaram uma cultura participativa, colaborativa e de muita pró-atividade. Os resultados foram evidentes com a nota 4,5 no Glassdoor e 91% dos funcionários recomendando como um ótimo lugar para trabalhar (dados de 05/05/21).

A cultura forte do NAV foi essencial também para a transição durante a venda para a ARCO, uma vez que a imagem de mercado ou a condução estratégica interna não era estritamente atrelada aos fundadores, mas à força do coletivo. Ao entender que a transação seria uma forma da empresa ter ainda mais impacto e alcance, mantendo os pontos fortes da cultura e o ambiente de desenvolvimento, a equipe lidou com naturalidade com a transição de gestão, sendo essencial para a integração de processos, adoção de novas práticas e mudança na gestão do time executivo (Lucas e outras lideranças-chave saíram da operação do NAV em 2020).

Na prática: Crie relações de confiança e uma cultura forte que transborde as crenças do time fundador, de forma mais natural do que "construída". Siga mais o que faz sentido para você do que receitas de bolo, porque isso garantirá uma cultura autêntica e coesa, atraindo as pessoas certas que queiram construir o longo prazo juntas.

10-Exit é mais que retorno financeiro: a ARCO significou uma melhoria operacional e de distribuição para o NAV, bem como a consolidação da empresa como maior que seus fundadores

Com a maturidade da empresa e após crescerem consistentemente durante mais de 5 anos, os sócios viram a oportunidade de sair do negócio por alguns motivos:

  • Os fundadores se viam como empreendedores seriais e queriam explorar outros negócios
  • A ARCO havia acabado de abrir capital na NASDAQ e estava buscando por aquisições estratégicas
  • A ARCO era uma das grandes referências de mercado para os fundadores do NAV. O sucesso operacional e comercial do SAS e da International School eram evidentes e Lucas acreditava que podia aprender muito com eles
  • O NAV era maior que seus fundadores e poderia ter muito mais distribuição como parte de uma governança mais robusta e com maior canal de distribuição

Por todos estes fatores, Lucas começou a falar de forma muito aberta com os executivos da ARCO. Juntos, eles enxergaram que uma mera parceria comercial de distribuição não seria suficiente para alcançar todo o potencial da união das duas empresas. O pontapé inicial foi um investimento da ARCO no NAV atrelado a uma parceria na campanha comercial. Ficou claro que era o caminho certo, já que na primeira campanha quase 50% dos contratos fechados do NAV vieram da sinergia com as marcas da ARCO.

Os sócios buscaram uma boutique financeira para auxiliar no processo de negociação de forma profissional e focou na transição operacional da empresa. "O time abraçou muito a mudança ao ver que era algo que ia aumentar ainda mais o impacto do NAV como empresa, isso foi essencial" disse Lucas.

Atualmente, a transição operacional já foi 100% concluída e o time atual de lideranças do NAV, com algumas pessoas novas e a maioria da casa, segue tocando a empresa para novos patamares. De acordo com Lucas: "Outro ponto fundamental da ARCO é o estilo de gestão que dá muito espaço para a cultura e autonomia de cada unidade de negócio, isso foi essencial para termos certeza que era a decisão certa"

E agora?

Lucas se define como um empreendedor serial e atualmente, como sócio do CAOS Focado, está investigando novas oportunidades de impacto para atuar. Gostou da história? Entre em contato com ele no LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/lucastorresdejesus/


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Créditos da foto de capa para a Reserva: http://revista.usereserva.com/2018/04/09/lucas-torres-nave-a-vela/

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Amaral Medeiros

Empreendedor @ ChatClass, acelerada por Google / Facebook e com 400 mil alunos em 🇧🇷 🇩🇪. Co-autor de livro de Stanford sobre ensino de coding, Ex-Líder Transfor. Digital @ Instituto Ayrton Senna

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